4月9日,华为发布内部文件,任命徐直军为华为云董事长,余承东为华为云CEO。
同时,Cloud BU新增两个副主任,分别负责企业业务和流程IT。
这是今年以来,华为第三次对云业务展开战略调整。
在此之前:
1月27日,余承东被任命为云与计算(Cloud &AI)BG总裁(兼)、云与计算BG行政管理团队主任。
4月2日,云与计算BG被撤销。
此时,距离2020年1月,华为云BU和存储、服务器等部门合并,成立云与计算BG,仅仅过去15个月。
2020年,华为的云业务收入同比增长168%,在华为所有业务板块中增速居首。
根据Canalys数据,截至2020年四季度,华为云已经成长为中国公有云市场第二名。
然而,正是这样一个高速成长的全新部门,却遭遇了如此剧烈、频繁的变动。
背后到底有怎样的原因?
【1】
在中国云计算历史上,一个广为人知的"名场面",是2010年春天,中国第二届IT领袖峰会上,关于"云计算"的一场讨论。
李彦宏说,云计算是"新瓶装旧酒";马化腾说,云还是概念为时过早;马云说,阿里已经摸索了一年多。
华为的入局,也正是在这一年冬天。
2010年11月,华为发布端到端的云计算解决方案,启动"云帆计划",正式进入云市场。
"华为在云平台上,要在不太长的时间里赶上、超越思科;在云业务上,要追赶谷歌。"任正非当时放言。
此后,华为以每年一次的节奏,持续举办云计算大会,不断更新自己的云产品、云服务和云生态。
如果只看时间线,这个时点并不晚,甚至称得上相当早。
但为什么任正非的豪言,多年之后仍未成真?
关键原因在于,在这很长一段时间里,华为的云业务定位,还只是做供应商,给运营商、企业客户以及其他云公司提供各种基础设施。
对于当时的华为来说,云业务就是用一些云计算的概念,或者一些云计算技术,给自己的硬件产品换个包装。
比如盒子,比如桌面云,比如IDC,东西还是那个东西,只是换了个营销方式。
换句话说,当时的华为的云,和现在大家理解的云,完全不是一码事。
不过,华为之所以这样做,也有自己的苦衷。
作为一家硬件基因的公司,无论运营商、企业,还是消费者,甚至"云业务"本身,在华为的收入结构中,大头都是硬件。
与华为其他主业相比,云只是一个无关痛痒的"小生意",但作为一个重资产业务,要做大规模,却必须先进行巨量投资,甚至连回收周期都看不清楚。
以阿里、腾讯等互联网巨头为例,近年来的云投入,每年都是几百亿到上千亿人民币规模。
2011年,马云说,"每年给阿里云投10个亿,投个10年,做不出来再说"。结果阿里云真的到了10年之后,才开始盈利。
更关键的症结是,如果华为自己入局云市场,也会对它的商业生态带来破坏。
在运营商心目中,华为进行云计算技术的研发,就是为运营商提供产品和技术,支持他们布局云市场,对外提供云服务。
在很长一段时间里,华为特别强调"上不碰应用下不碰数据",正是为了让包括运营商在内的客户安心。
如果华为也入局,自己做公有云服务,就会跟变成客户抢生意,导致客户对华为失去信任。那么华为自身的品牌形象以及存量业务,都有可能受到破坏,甚至是致命打击。
所以,对于云业务究竟应该做什么,不做什么,华为内部始终态度纠结。
比如,华为的管理层对要不要自己做公有云的问题,就一度有过激烈的分歧与争论。
最终,我们看到,在长达7年时间里,华为从未在云业务上真正发力。
它只是产品与解决方案(P&S)的一条产品线,华为核心业务的一架"僚机",为运营商和企业客户提供基础设施,再由这些客户对外开展各种业务。
比如,在运营商市场,以桌面云为切入点,推动云IDC市场发展,助运营商实现ICT转型。
比如,在企业与行业市场,联合合作伙伴,提供云计算解决方案。
任正非甚至在内部讲话中强调,华为云需要基于电信运营商的需求,来做云平台和云应用。
时间如流水,转眼已经到了2017年。
此时,传统行业数字化大潮渐起,企业上云市场高速增长。
从长远来看,云已经成为一条华为必须重视的赛道,华为的未来产业生态,也一定需要端、管、云的全面协同。
然而,面对阿里云、腾讯云等互联网巨头的汹涌攻势,运营商的云业务发展却并不理想。这让华为逐渐萌生了不再与运营商捆绑而是自己自已下场的心态。
余承东就曾在一次内部业务会议上说:
"云是未来,华为不能老围着运营商做生意,这样会死掉。"
华为云终于开始提速。
2017年3月,云业务独立成为Cloud BU。
2018年,华为公有云、私有云、AI、大数据等业务融合,重组为"云&AI产品与服务BU"。
2019年12月,华为云计算技术有限公司成立。
一个有意思的细节是:在2014年之后,华为一共设立过两个以BU为名的组织体。
第一个是云,第二个是车。
这两个业务都有一个共同特征:代表未来趋势,是华为的重点赛道,组织职能需求高于产品线;但业务当下的市场规模和组织需求,都还达不到BG的体量和层级。
这种微妙的差异在考核上也有所体现。
比如,云BU更注重考核成长性,而运营商、企业和消费者三大BG、更注重考核盈利能力。
当然,这个BU的业务规模能否走出预想曲线,成长到能与三大BG的核心业务并肩,依然存在悬念。
尤其是云。
过去,在高度标准化的CT行业,华为可以盯住领先者,一路尾随跟进,直到逐步取代。只要不犯错误,就能一直前进。
但在发展云的时候,这条成***则却遇到了问题。
在IT行业,巨头自成生态,标准互不相通,领先者就是规则制定者,尾随者极难反超。而要另辟蹊径,引领创新,华为在这个领域却又缺少足够的经验和能力。
而在华为内部,到底发展公有云还是私有云,应该卖产品还是卖服务,也都一直没有停止争论。
从这个意义上来看,云BU独立发展这颗棋子,正是华为的一招试应手。
先留出一定余地,往前走几步。
行得通,就奋勇追穷寇。
行不通,也可以退回来,重新调整。
这样的思路也意味着,云BU不期望,也做不到在短期内就有所成就,搬回金山银海。
"我们不看当下(收入)是多一个亿还是少一个亿,我们关心十年后怎么样。"当时,华为轮值董事长徐直军如此表态。
这是下慢棋的打算,先积大势,不争实地。
然而,一场突如其来的变故,打乱了华为的节奏。
2018年12月1日,孟晚舟在加拿大温哥华被捕,2019年5月15日,美国商务部将华为列入"实体清单"。
在美国的持续打压下,华为的消费者业务遭受重创。
根据IDC数据,在2020年第四季度,华为的全球市场份额已经掉到第五位,在苹果、三星、小米、OPPO之后,出货量锐减至3200万部。
在运营商业务增长空间有限的情况下,华为迫切需要新的增长引擎,来维系自身业绩。
新的形势下,云业务一下子从可进可退的棋子,变成了再无退路的"全村希望"。
以前,华为可以考虑反复尝试,不断投入,摸着石头慢慢过河。
现在,必须吹糠见米,尽快形成规模,尽快产生收入,尽快创造利润。
所以我们看到,今年2月,77岁的任正非亲赴山西,在矿坑里说了这样一段话:
"煤矿就是机会,这么多煤矿,将来产生上千亿价值,上千亿可以养活多少人呀……我们不依靠手机也能存活。"
急切心情,溢于言表。
2020年1月,云BU与计算产品线(服务器等)、存储与机器视觉产品线、能源产品线合并,共同成为华为内部第四个业务集团:云与计算。
同时,原"产品与解决方案"更名为"网络产品解决方案"。
(图片来源:云头条)
在很多人看来,2020年云与计算的成立,是云BU的"升级";2021年云与计算的撤销,是云BU的"降级"。
但这个"升"与"降",其实都是错觉。
前一次调整,是云业务与其他几个产品线的战略整合。
后一次调整,是华为放弃整合思路,打散重组的再调整。
从始至终,云BU一直从前那个云BU,没有本质性的改变。
真正需要解构的重点,是华为为什么把云和这几个产品线放到一起,为什么又把它们拆开。
中信证券这张图,完整厘清了当初研发体系调整的细节。
多年来,在华为云与阿里云等其他云厂商竞争时,一个主要的差异在于:
华为更多是依托底层的硬件技术优势,从下往上打;而其他厂商基本上都是借助应用和数据优势,从上往下打。
而这张图让我们看到:
包括IT、IoT、IPTV、智能计算在内,除了三大BG业务直接相关的部分,其他与企业信息化有关的硬件产品线,全部都并入了云与计算。
加上云BU,就集合了华为的IT产品线力量,构成了一个软硬件一体化的,完整的企业信息化服务产品体系。
再看一下云与计算BG的官方定位,我们就能明白华为对它寄予的厚望:
对华为云与计算产业的竞争力和商业成功负责,承担云与计算产业的研发、Marketing、生态、技术销售、咨询与集成使能服务的责任。围绕鲲鹏、昇腾及华为云构建生态,打造黑土地,成为数字世界的底座。
但问题也随之而来。
长期以来,华为云业务的经营模式,都与华为其他业务近似:产品线研发产品和解决方案,然后由各业务BG的市场前端部门来承接客户,提供销售和服务。
但云与计算BG成立后,承载了华为在智能计算领域的野心,需要快速在公有云乃至混合云市场打开局面,也具备了生产、销售、服务职能。
很快,云与计算BG和企业BG两个组织之间,大量的协同问题不断产生。
比如,一线有代表处专业化分工过细,接口多了,干部多了,汇报多了,实际干活的人却少了。
一线分成两个组织后,增加了很大的沟通成本;政企做了决策以后,再到云那边沟通,两边频繁开会,效率也下降了。
"铁路警察"各管一段,客户却难受了,本应该团结一致为客户服务的力量形成内卷。
一些项目上,甚至出现重叠,形成了双手互搏。
2020年底,在一次内部会议上,任正非明确表态,这些问题既降低了内部运作效率,也直接影响了客户和伙伴的满意度。
"我们现在存在的问题是一个服务能力、多个责任中心,力量碎片化。"任正非说。
他同时表示,两个BG更应该在一线形成场景化的合成作战:
云与计算BG应重点抓好华为云平台的建设,抓好产业生态的建设,做大产业空间,同时抓好解决方案与技术支持,建立一支真懂云和计算业务的专业化队伍;
EBG作为统一客户界面,要更多贴近客户,充分理解客户需求,强力的推动专业部门打造有竞争力的解决方案。
正是在这样的背景下,今年以来,云与计算迎来了新的调整。
1月27日,余承东取代侯金龙,出任云与计算BG总裁(兼),同时担任云与计算BG行政管理团队主任。
彼时,外界普遍认为,这是云与计算BG要进一步做大、做强的信号。
然而,事情的发展却恰恰相反。
4月2日,成立仅15个月的云与计算BG被宣布撤销。
与之对应的,是大量的管理调整:
1、 "Cloud BU"直接向ICT基础设施业务管理委员会汇报。原华为消费云服务总裁张平安被任命为Cloud BU总裁。
2、计算产品线、数据存储与机器视觉产品线整建制切入网络产品与解决方案部,后续再根据业务变迁做进一步的组织优化。同时,网络产品与解决方案部更名为"ICT产品与解决方案部"。
3、原云与计算下属的咨询与集成使能服务部、国际云与计算业务部、财经管理部、质量与运营部、战略与业务发展部、Marketing部等随相关业务切换与调整。
4、计算产品线下的"计算硬件开发管理部"更名为"云与计算硬件开发管理部",并在其下设置"云硬件开发部",对云硬件竞争力负责。
5、中国区及海外各地区部的"云与计算业务部"更名为"云业务部",其下属的计算业务部、数据存储与机器视觉解决方案部分别迁移到政企/企业业务部下的解决方案销售部和运营商业务部下的Marketing与解决方案销售部。
显然,这一系列的调整,尤其是"计算硬件开发"到"云与计算硬件开发"的更名,都指向了同一个方向:
云业务独立发展,不再和服务器、存储等硬件捆绑。
这意味着,未来的华为云,目标不是再走卖硬件的老路,而是要抛开包袱,从设计开发阶段就坚定走云服务的路子。
换句话说,就是要从以前的硬件产品思维,向软件服务思维转变。
在外界来看,华为无论是业务基因,还是企业文化,这都是一次非常难以实现,需要自我革命的"大转身"。
但这也是华为云破局的唯一方向。
不论未来如何发展,华为的态度都已经比以往任何时候都更加坚决。
4月9日,华为内部发文:任命华为轮值董事长徐直军为华为云董事长,华为常务董事、消费者BG CEO余承东为华为云CEO。
同时,Cloud BU新增两个副主任,彭中阳和陶景文分别负责企业业务和流程IT。
由华为内部对云业务最支持的轮值董事长和头号大将余承东搭班,掌舵Cloud BU发展,这是目前华为所有组织体中,最豪华的配置。
而华为企业BG总裁彭中阳与质量流程IT总裁陶景文以"副主任"身份的参与,也是在为有效打通Cloud BU与关联组织体协作提前布子。
在此之前,任正非也曾在2020年末的讲话中明确表态:
"华为云不是我们传统硬件设备的领先优势,开发产品并销售产品,而是华为面向客户商业模式的改变,即由卖产品改变为卖云服务。必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营、运维能力。"
从未来来看,华为云独立运作后,一个紧要之务就是建立成体系的产品矩阵,和深入到业务核心的运营能力。
在这个过程中,销售体系如何搭建,如何与区域组织协同,如何处理跨部门的协作关系,都是其高管团队必须直面的挑战。
值得注意的是,在华为云战略调整同时,华为针对政企数字化市场的主力军中国区也在变阵:
中国区政企业务部原总裁蔡英华、中国区云与计算业务部原总裁史耀宏均已卸任,新任的政企业务部总裁是原华为欧亚地区部总裁吴辉。
多年来,华为已经有过很多次自我革命,比如一度坚决不做手机,后来成为了国产手机老大。
在云业务上,它能否再一次成功转身?
